梯瓦的历史可以向上追溯到1901年，这个以骆驼和毛驴运送药品的小商队的活动区域当时还处于奥斯曼帝国的势力范围。1976年建立梯瓦医药工业公司时奥斯曼帝国则早已经土崩瓦解，人类社会已经将要开启一个新的时代。

　　这也从一个侧面印证了一条真理，一切看似强大坚固的都有其脆弱的软肋，而那些在日常细微之处给人提供必要支持的才会有持久的生命力。这个构建持久生命力的过程可能需要极其漫长的时间，比如梯瓦，从那个不起眼的小商队成为全球最大的非专利药物生产商之一，一直走了超过120年。在这120多年中，梯瓦将自己的市场版图从以色列扩展到全世界，包括中国。

　　黄迪仁不止一次被问到过一个关于“时机”的问题，问题的核心词汇是“梯瓦”，以及“中国市场”。作为梯瓦医药——全球最大的非专利药企业的大中华区总经理，黄迪仁显然是最有资格回答这个问题的人之一。

　　2008年，梯瓦开始在中国市场加大布局，这与其他在中国市场表现积极的全球制药巨头企业相比，这个时间的确“稍微晚一点”，但黄迪仁表示这不是梯瓦“错过机会”的判断，且这个进入时间恰恰最终变成了梯瓦的机会。因为“我们进入中国市场有点晚，但我们是在最佳的时间点进来的。”黄迪仁说。

　　大约起始于2005年的中国药品领域的一系列以现代化为目标的改革进行到2008年已经初步显现积极成果，进口药物的注册时间、准入时间和进入医保的时间都比以往有了明显的改善，这使梯瓦从进入中国起，便坐在时代的顺风车上，减少了许多探索成本。

　　如果把梯瓦在中国的业务发展全部归功于中国的政策红利，显失公平，也不符合事实，对梯瓦来说，正确的商业判断以及依据这一判断作出的策略选择才是最核心的成功要素。在进入中国市场的时候，梯瓦已经看到中国在药品相关领域推进并持续深化的改革明显偏重创新，当即意识到“未来是创新药的天下”，于是跟其他区域最大的区别就是在中国率先引进的主要是特药与创新药品种。

　　“我们在中国目前最大的特点是从特药、创新药进入这个市场，中国市场的条件跟其他的国家不一样。”黄迪仁说。在之后的17年里，一直到现在，梯瓦在中国的战略重心聚焦创新药和特药领域，而在其他地区，仿制药往往是梯瓦切入地区市场的战略选择。对全球最大的仿制药公司来说，这项战略选择——“这是梯瓦的历史上从未发生过的”。现在，梯瓦有超过3600种产品，遍布全球57个市场，这使它必须解答一个问题，如何在如此广大的市场中对如此多的产品进行有效的配置。

　　“持续为全球患者提供值得信赖的药物”是梯瓦从一而终的使命，也贯穿于梯瓦的业务实践中。黄迪仁表示，即使在不同市场，毫无疑问排在第一位的都是当地临床需求或患者的需求，其次是国家或当地的相关政策，最后则是考虑合作伙伴的建议以及它们的需求。基于这三项原则，梯瓦选择以特药及创新药作为起手式进入中国市场，这需要的是对自身能力与实力，目标市场的基本特征与核心诉求的切实了解与体认，以及以灵活和务实的商业精神来进行市场开拓，并在这一过程中，尽其所能地实现自身收益最大化与双赢甚至多赢。

　　对梯瓦来说，具体的实践行动之一就是积极参与中国医保带量采购。

　　2021年，梯瓦计划在中国市场引进一款原研的肿瘤药物。当时摆在公司面前的现实挑战是：相比已经深耕中国多年的跨国药企，梯瓦在国内的销售队伍规模并不大。黄迪仁回忆，“我们当时大胆地做了一个选择——参加第五批带量采购。”这次大胆的举动，让梯瓦的产品在多个重点省市获得了更广泛的可及性，也让梯瓦获得了一张在中国市场有更大作为的门票。

　　这款肿瘤原研药物最终进入了上海、广州以及北京这三个省份，4年之后，黄迪仁谈及此事，仍旧难掩兴奋：“如果没有带量采购，我保证，我们到今天也还是很难有机会打入这三个核心的省份。”

　　这次成功，不仅让梯瓦的肿瘤药物能以更低的成本进入中国市场，也让梯瓦看到其仿制药产品进入中国市场的一条捷径。

　　在带量采购年代之前，一款仿制药如果上市，需要跟原研药在市场PK，这就需要建立销售队伍，在市场做推广活动，与政府及监管部门就准入进行商谈，这些工作的运营成本与创新药其实没有太大区别，因此仿制药的优势就无从体现。而集采机制在规范供应要求、提升透明度的同时，也让高质量仿制药以更高效率进入临床使用场景，形成了新的市场机会 ——“企业报于国家科学、合理的价格，带量采购保证企业稳定、可持续的量”。